Como estão seus objetivos ?

Hoje vamos comentar sobre um item que muitos não se importam, ou até mesmo não pensaram sobre o assunto. Os Objetivos da Qualidade. Vamos inicialmente fazer uma analogia com uma viagem de negócios. É possível sair para uma viagem de negócios, sem antes realizar um micro planejamento ? É possível ser bem sucedido nessa viagem, sem que haja objetivos claros e definidos antes de sua partida ? Da mesma forma, sua empresa provavelmente terá dificuldades em ser bem sucedida, se os objetivos para esta, não estiverem muito bem definidos e delineados, expostos à todos da organização.

Em se tratando de ISO9001 ou de qualquer outra forma de gestão, que busque atender bem seus clientes, é essencial que a visão da organização quanto aos seus objetivos sejam claros e compreendidos pelos colaboradores, não estou me referindo a máxima do sistema capitalista de que o objetivo é o LUCRO.

Escrever nos painéis distribuídos pela empresa, bem como em seus documentos, os textos “básicos”, como: Visão, Missão, Valores, Política da Qualidade e Objetivos da qualidade, sem que os colaboradores possam participar dessa disseminação é perca de tempo. É trabalho nulo, sem efeito.

Nessa semana recebi um material muito completo, sobre o panorama do mercado gráfico brasileiro, cartilha essa desenvolvida principalmente pela ABIGRAF, com apoio de outras instituições como o SEBRAE. Me chamou a atenção o fato onde 7,2% das empresas, detém certificação ISO9001, considerando um contexto onde apenas 4,7% das empresas possuem mais que 50 colaboradores e 52% têm até 4 colaboradores, podemos concluir que é um setor onde a questão "qualidade" é fator importante dentro da gestão do negócio.

De acordo com nossa norma ISO9001:2008, item 5.4.1, o único texto "básico" que precisa ser medido se refere aos Objetivos da Qualidade. Ou seja: O motivo pelo qual sua empresa busca criar um sistema de gestão. Além de mensurar o alcance dos objetivos da qualidade para sua empresa, esses devem estar "consistentes" com a política da qualidade, (o resto é: "blá, blá, blá...).

Trocando isso em miúdos. Sua organização deve garantir o atendimento aos itens enumerados como "Objetivos da Qualidade". Essa é uma das essências do sistema de gestão.

Como deveríamos saber, não é o maquinário do parque gráfico quem será "auditado". São as pessoas. E para que mesmo serve a auditoria ? Para incomodar nossos colaboradores e fazer com que as pessoas se estressem, certo ? Claro que não. A auditoria é uma ferramenta saudável para forçar a melhoria constante no sistema de gestão.

O sistema de gestão em uma empresa pode ser visto como um organismo vivo, interligado e dependente entre si. As auditorias são exames para confirmar a "saúde" desse “ser” e propor medidas para garantir a sobrevivência do mesmo.

Acredito que nesse ponto, exista uma falha, tanto por parte dos empresários, como por parte dos auditores internos. O valor do ser humano nisso tudo. Mudar o foco para o valor humano, torna tudo isso muito mais fácil. São as pessoas da organização que precisam conhecer e entender os mecanismos de funcionamento do sistema de gestão, dentre eles os "Objetivos da qualidade".

Em se tratando de ISO9001, existe algo mais importante ?

Creio que somente uma coisa é mais importante: Atender aos requisitos do cliente. Isso todos sabemos, porém como é comum, esquecemo-nos do segundo lugar. Mas nesse caso o segundo colocado é o meio pelo qual se garante o primeiro. Está tudo interligado. Os requisitos do cliente não serão atendidos, se a organização não se esforçar para atender aos seus objetivos.

Por isso levantei a questão de valorizar primeiramente o Humano. O investimento no capital humano, com foco nos objetivos da qualidade é a forma mais eficaz de garantir o retorno de todo esforço empregado para atendimento dos requisitos do cliente.

Assim, podemos concluir que o fator humano é preponderante sobre o fator máquina, para obtenção da qualidade. Mas então porque muitos empresários pensam em primeiro lugar nos recursos máquinas e não nos recursos humanos ? Não sei. Creio que a resposta seja complexa demais para um único artigo. Não vale a pena. Como também não vale a pena insistir nesse erro.

A questão entre os colaboradores e os objetivos da qualidade não está no “decorar” o texto. Mas no entendimento de suas implicações para sua organização e seus clientes. Assim, os auditores internos da qualidade deveriam usar as auditorias como uma ferramenta de disseminação do conceito que está por trás dos objetivos da qualidade.

As auditorias internas são uma excelente ferramenta de melhoria, buscar compreender as pessoas, suas necessidades e suas expectativas ao invés de somente investigar documentos e formulários de registro, tornaria mais agradável a execução da mesma e ajudaria a difundir esses conceitos, pois forçaria ações nesse sentido.

Mas o que dizer para as empresas que não possuem um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO9001 ? Eu diria, comecem a pensar nos objetivos de sua empresa, em sua visão de negócio e na valorização do capital humano.

Bibliografia sugerida:
Norma ISO 9001:2008 - Requisitos

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O Custo da Qualidade

Nas gráficas que conheço, existe um "problema" insistente. Erros. Até hoje não conheço nenhuma gráfica com ISO9001 ou não, que não enfrente problemas rotineiros com erros. Vamos convencionar que os erros são o mesmo que não conformidade (item 3.6.2 - ISO9000).

Dessa forma, uma não conformidade é: "o não atendimento à um requisito". Toda empresa, e em especial às gráficas, procuram evitar os erros de diversas maneiras. A questão das gráficas é particularmente peculiar, devido a imensa quantidade de variáveis que podem afetar a qualidade do produto.

Só para ilustrar algumas situações, se o dia está úmido ou seco, calor ou frio, existe um impacto direto na produção da maioria das gráficas. Isso para não considerar outros fatores, como água da solução de molha, cópia da chapa offset, corte do papel, etc. Além da necessidade de controlar tudo isso, (ou ao menos tentar), o gráfico ainda se vê obrigado à atender aos "requisitos do cliente".

Esse por sua vez exige cada vez mais. São acabamentos diferenciados, papéis especiais, cores especiais, formatos extravagantes, etc, tudo isso para "ontem". Nesse contexto, fica muito difícil evitar a convivência com os erros. Mas todo erro tem seu lado bom. Independente do prejuízo, o empresário e sua equipe devem aprender com o erro. Muitas pessoas, dizem que o custo do aprendizado é alto, devido aos erros cometidos.

Mas existe situação pior ! Quando não se aprendem com os erros.

Tenho acompanhado excelentes artigos publicados por Paulo Ricardo Mubarack - http://www.mubarack.com.br/ , em um de seus artigos esse consultor diz: "O ÚNICO PROFESSOR É O ERRO". Vejam, analisando apenas o título desse artigo, toda literatura existente para que as pessoas se qualifiquem, toda escola, faculdade ou cursos SENAI, de nada valem, sem que a pessoa VIVA o erro.

Com certeza, o Sr. Mubarack, não teve intenção de criticar todo conhecimento que existe documentado sobre praticamente todos os erros. Mas porque então as pessoas, não evitam o erro, buscando o conhecimento ao invés de errar ? Não seria mais "econômico" estudar, se preparar e então depois realizar uma tarefa ? Na verdade as pessoas fazem isso.

Todo empresário sabe (ou deveria saber) que prover seus colaboradores com conhecimento é retorno certo. Mas durante o dia, naquela "correria" alguns detalhes que já sabíamos passam despercebidos e ocorrem os acidentes. Quando se tem o conhecimento e mesmo assim, acontece a não conformidade, provavelmente foi um acidente. Acidente não é propriamente um erro.

As organizações deveriam criar uma forma sistematizada para controlar e registrar às não conformidades, com objetivo de estudar suas causas (item 8.3 e 4.2.4), não estamos falando apenas daquelas que possuem ISO9001. Alguns podem dizer: “isso é muito complicado para minha empresa” ou ainda “vai sair mais caro, fazer isso à conviver com os erros”. Aqui nesse ponto, nasce a questão de hoje. O custo da qualidade.

Manter um sistema de gestão da qualidade ou trabalhar pensando na satisfação e atendimento pleno dos requisitos do cliente, possui um custo, isso todos sabemos. O que a maioria não sabe é que esse custo é sensivelmente MENOR que o custo praticado pela organização que não possui um sistema de gestão eficiente. Ou seja, praticar conceitos de qualidade, de forma padronizada, gera LUCRO. E por acaso não é isso que todos buscamos ?

Quando a organização percebe que pode aprender com seus erros, e faz disso uma meta, perseguindo as causas da não conformidade, normalmente a organização entra numa espiral de redução de falhas. Disseminar na organização as causas e buscar formas de neutralizar a reincidência de não conformidades, gera LUCRO.

O grande "segredo" está em envolver o máximo possível de colaboradores na disseminação dessas informações. Conhecer uma causa e guardá-la, é gerar um custo excessivamente alto, além de correr risco desnecessário para uma reincidência no mesmo erro. Assim, as pessoas devem estar sempre motivadas para a mudança.

A resistência natural às mudanças são um fator de geração de erros. Faz-se análise de causa, descobre-se a provável causa de uma não conformidade reincidente, mas alguém do “time” é resistente à mudança. E isso ocorre muitas vezes.

Tratar as causas sem tratar as pessoas ? Como diria o Pe. Quevedo: “Isso não existe”.

Analisando pontualmente cada uma das mais de setecentas não conformidades registradas em uma gráfica, de janeiro a julho de 2009, foi possível observar o seguinte: A grande maioria das falhas não afetaram a qualidade do produto, houveram os erros e estes foram corrigidos durante os processos. Estamos comentando sobre uma situação onde os colaboradores estão envolvidos pelo sentimento de “clientes internos”.

Podemos concluir que o verdadeiro custo da qualidade é aquele onde a organização não dissemina essa visão, e, com isso comete um grande erro: Permitir que a maioria das não conformidades afetem a qualidade do produto, gerando retrabalho, desperdício e perca de materiais.

O empresário somente aceita investir, quando ele percebe que haverá lucro. Nesse ponto, quero dar o testemunho de que analisando as empresas, antes e depois da implantação de um sistema de gestão da qualidade, iremos perceber que os erros evitados geram uma diferença fantástica em comparação com as empresas que insistem em não aprender com o erro.

Portanto, concordo com o Sr. Mubarack. “O ERRO É O ÚNICO PROFESSOR”. Mas só aprende quem está disposto. Nenhum aluno, ninguém, aprende sem estar aberto à novos conhecimentos e aberto para as mudanças que isso implica. Para que os erros sejam de fato eficientes professores, é preciso registrá-los, analisá-los de forma sistematizada e divulgar o resultado dessas análises, para a maior quantidade possível de colaboradores.

Somente após implantar essa cultura, dentro de sua organização, será possível perceber o quanto é: "o verdadeiro custo da qualidade", em comparação com o custo efetivo da gestão ineficaz. É uma grande mentira, as organizações que afirmam não cometerem não conformidades. Sempre haverá erros e falhas, haverá ainda novos erros, aqueles em que ninguém havia previsto. E haverá ainda aqueles que escondem as falhas, evitando que as mesmas façam parte das "estatísticas oficiais" da organização.

Se errar é inevitável, melhor portanto é manter controle sobre eles e aprender com eles. Uma falha muito comum e que poucos se importam é a chamada “divergência de informações”. Basta uma informação equivocada para que o “impressor” coloque a tinta vermelha, onde deveria ser verde. Pronto.

Se aqui não houver treinamento constante, é provável que se percam muitas folhas de papel, ou então... o famoso “desconto” para que o cliente aceite assim mesmo.

Faça as contas.
Não há dúvidas que um sistema de gestão trará LUCRO para sua organização. Basta aprender com os erros.

Bibliografia sugerida:
Norma ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulário.
Norma ISO 9001 - Requisitos

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Quem são seus clientes ?

Em se tratando sobre "qualidade", precisamos buscar fundamentação no conjunto de Normas da Família ISO 9000. Dentre as normas dessa família, a 9000 aborda os fundamentos e vocabulário, esmiuçando sobre os termos empregados pelas organizações, no sentido de universalizar a linguagem entre elas.

Assim, em seu item 3.5.5, está descrito o sentido da palavra "CLIENTE". Para efeito do sistema de gestão da qualidade. Diz-se: "Cliente é a organização ou pessoa que recebe um produto (1)" em nota no mesmo item, observa-se: "Um cliente pode ser interno ou externo à organização". Essa NOTA explicativa será o ponto de nosso artigo de hoje.

No dia 09/08/09, foi publicado um artigo sobre o conceito de qualidade, entendemos a grosso modo, que qualidade é o atendimento aos requisitos do cliente, e, hoje vamos expandir a visão sobre o conceito "cliente interno".

Quem são as pessoas mais importantes para uma organização? Sem nenhuma dúvida, podemos afirmar que são os clientes. Mas, alterando um pouco a questão, quais são os clientes mais importantes para uma organização, os internos ou externos? Não sei responder.

Vejam: Sem o cliente externo, perde-se o sentido da produção, pois não haverá à quem entregar o produto, mas sem os clientes internos, não haverá sequência nos processos produtivos e portanto não haverá produto a ser entregue. Muitas pessoas principalmente àquelas ligadas ao processo comercial, irão enfatizar que o principal é o cliente externo, outras, já do lado da produção, irão dizer que os clientes internos são mais importantes.

Pelo sim, pelo não, melhor cuidar de ambos os clientes com especial apreço. As organizações que cuidam de seus clientes internos e externos com atenção na mesma medida, estão de fato comprometidas com o "cliente" e estão verdadeiramente com o FOCO NO CLIENTE. (item 0.2 a) iso 9000 )

Tradicionalmente as organizações sabem como "agradar" aos clientes externos e poucas têm a percepção dos clientes internos. Por isso, vamos tentar detalhar a questão do cliente interno. Pois este, devido à tradição costuma ser tratado apenas como "colaborador".

Nossas organizações são divididas em "setores". Exemplo: setor comercial, setor financeiro, setor de produção, setor de RH, etc. Isso do ponto de vista leiaute físico e burocrático. Porém do ponto de vista produtivo, as organizações são de fato "divididas" por processos, onde o processo não ocorre somente dentro de um determinado setor.

Relembrando o conceito de produto, onde produto é o resultado de um processo, e cliente é aquele que recebe um produto. Estamos diante de uma situação nova para muitas empresas. Pois de acordo com os conceitos vistos até aqui, a cada processo, existirá: CLIENTES. E como sabemos: "para haver qualidade os requisitos do clientes precisam ser atendidos". Assim, existe um ciclo de cliente x fornecedor x cliente, tantos quantos forem os processos de uma organização, até a chegada do produto ao cliente externo.

E como garantir a satisfação de "todos esses clientes internos"? Podemos começar pela padronização dos processos, por meio de instruções à serem seguidas de forma simples e sistematizada. Enquanto cliente interno, o mesmo deve se comportar como "ferrenho" defensor dos requisitos especificados em um plano (ordem de serviço, ordem de produção, etc), pois ali, neste documento, devem estar especificados seus requisitos, os quais ele deverá garantir.

A divulgação dos requisitos (especificações do cliente externo), por meio de um documento padronizado e amplamente conhecido pela organização, deve ser facilmente interpretado por todos, essa é a única forma de garantir a satisfação de todos os envolvidos nos processos produtivos e assegurar que todo processo ocorra com "qualidade".

Uma vez que o cliente de um processo interno, conhece os requisitos e os tem como seus, passa à ser um direito do mesmo, recusar o produto. Para que seja reavaliado até que esse cliente interno esteja de acordo e satisfeito com o produto recebido. Essa não é uma prática comum.

Muitas vezes o cliente interno, na posição de colaborador é forçado a aceitar um produto não conforme, hora por pressão da supervisão, hora por pressão do processo anterior, entre outros fatores. Mas quando essa relação entre cliente x fornecedor interno é artificial, e, o colaborador é impedido ou não é instruído a agir como um cliente, quem perde é a organização.

Isso, mesmo ! Toda vez que o colaborador não se comporta como cliente, a organização perde.

Imagine a "situação normal", onde o colaborador recebe o produto do processo anterior, não conforme e executa sua rotina, perfazendo esse ciclo até o cliente externo. Vamos considerar que em uma pequena empresa, existem ao menos três macroprocessos (comercial x produção x expedição) ? Mesmo aqui, em um fluxo extremamente simples, houve a chance da organização barrar o produto antes que o mesmo fosse entregue ao cliente externo.

Quando um colaborador recebe instruções claras de como executar sua rotina, recebe treinamento específico e contínuo, possui escolaridade compatível com sua função e também é instruído a agir como cliente do processo anterior, dificilmente a organização entregará um produto não conforme ao cliente externo. Nessa situação, cada colaborador, atua como um "fiscal" dos interesses do cliente externo. Essa prática não impede as não conformidades internas e os retrabalhos, mas evita de forma substancial que o cliente externo, receba um produto fora de suas especificações.

Soa estranho, mas para que os colaboradores de uma organização se transformem em clientes internos, é preciso muita prática, treinamentos e reciclagem constante. Seria o mesmo que ensinar as pessoas a serem clientes, exigir seus direitos e cobrar o retorno por aquilo que foi negociado. Assim, para satisfazer nossos clientes internos, não basta um salário compatível com a função. É preciso preparar as pessoas para assumirem o papel de clientes internos, defensores dos interesses daqueles que de fato estão pagando pelo produto.

Pense nisso: Sua organização atua de forma a converter os colaboradores em verdadeiros clientes internos ?

Nota (1): Item 3.4.2 Norma ISO9000 - Produto = Resultado de um processo. Assim, para efeito de interpretação da norma, um serviço equivale à produto.

Bibliografia sugerida:
Norma ISO 9000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário.

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Conceituando Qualidade.

QUALIDADE:

A palavra qualidade normalmente é associada a produtos ou serviços de boa reputação, aqueles que são "desejados" pelo consumidor. Normalmente os produtos ditos com "qualidade" são oferecidos com preços diferenciados em relação aos produtos mesma funcionalidade, pois está disseminado que “qualidade” custa mais caro, portanto culturalmente é aceito pagar mais, por algo com mais “qualidade”.

O marketing (ciência que estuda os mercados)1 procura difundir através de campanhas e peças publicitárias, que certos produtos possuem qualidade e com isso desvalorizando outros de características similares.

Mas o que é qualidade ? Veja algumas definições:

“Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, as necessidades do cliente” (Campos, V.F.).

“Qualidade deve ser definida como cumprimento de requisitos” (Crosby, P.B.).

A palavra Qualidade tem diversos significados, todavia podemos especificar alguns desses significados essenciais no planejamento da própria qualidade e no planejamento estratégico da empresa. No que se refere ao desempenho, a qualidade aponta para características indicadoras da satisfação do cliente frente a produtos ou serviços. Relacionada à satisfação do cliente, a palavra qualidade também se vincula a “ausência de defeitos ou falhas”.

Todavia, não podemos perder de vista que um produto ou serviço sem deficiências não significa necessariamente que satisfaça o cliente, porque algum produto ou serviço concorrente pode apresentar um desempenho melhor, atraindo o cliente. Qualidade também significa adequação ao uso.

Definições segundo consulta ao site : wikipedia.com em 04/08/2009.

De minha parte, para simplificar, vamos ficar com a questão técnica de norma ISO9001, onde: “Qualidade é atender aos requisitos do cliente”.

Certo dia, conversando com um amigo de Marketing, ele me perguntou: "Você acha que o fusca tem qualidade ?". Tirando o fato de sermos entusiastas do fusca, essa é na verdade uma pergunta complexa, disfarçada pelo tema aparentemente simples “o fusca”.

Para respondê-la, vamos observar alguns dados: O Volkswagem, foi o carro mais vendido do mundo, superando o modelo Ford T, e acumulando saldo entre 1972 e 2003 (o recorde do Ford T, foi quebrado em 1972). Seu projeto foi dirigido pessoalmente por Ferdinand Porsche, na década de 30, em Stuttgart, Alemanha.

A proposta e o projeto do Volkswagem, foi encomendada e acompanhada de perto por Hitler (Porsche e Hitler eram austríacos), onde existia o objetivo de “motorizar” a Alemanha com um modelo que fosse acessível às famílias, na época a Alemanha fazia apenas carros de luxo e artesanais.

O carro deveria ser capaz de levar dois adultos e três crianças (típica família alemã na época – Hitler não queria separar as crianças de seus pais) ou três soldados e uma metralhadora, o consumo não poderia ser maior que 13Km/l.

Como curiosidade o motor de um fusca é do tipo boxer oposto (o mesmo sistema dos motores mais modernos do mundo, usados pela SUBARU nos seus mais nobres modelos), O motor teve origem da indústria aeronáutica, baseado em um motor projetado pelo próprio Ferdinand Porsche em 1908. Ele era simples e conseguiu excelente desempenho com refrigeração à ar.

O fusca foi o primeiro modelo de carro a passar por uma rigorosa bateria de testes, (isso mesmo, foi o fusca ou melhor, o Volkswagem, quem inaugurou os testes de qualidade em carros). Os testes foram feitos pela Associação de Fabricantes de Automóveis Alemães (RDA), que era contra o projeto, pois era especializada em desenvolver e fabricar carros de luxo.

Dois protótipos, rodaram em menos de 3 meses, 50mil Km, cada um, nos mais duros terrenos, durante uma rotina de testes, seis dias por semana. Em 1937, ficaram prontos mais 30 modelos, com algumas melhorias, os quais juntos somaram mais de 2,4 milhões de Km rodados, nas mãos dos membros do exército alemão.

Mas a história do fusca é um caso a parte. Um carro cujos projetos iniciaram da década de 30 e sua produção foi até 2003 no México, praticamente sem alterações, e com resumo histórico acima, possui qualidade ?

Essa mesma pergunta, feita em 1970 no Brasil e feita agora, pode ter respostas diferentes. Porque ?

As respostas podem ser diferentes por dois motivos:

O primeiro, tem haver com o fator comparativo. Comparar o Fusca com um modelo moderno desfavorece nosso querido “carrinho”. Mas como assim ? “Querido carrinho ?”

Esse é o segundo motivo: o Requisito do cliente! Aqui desfaz-se a “pegadinha” do conceito onde qualidade é um atributo do produto/serviço. Na verdade qualidade é um atributo da pessoa, no caso cliente. É um atributo do espírito, da alma, “vem de dentro”. Da mesma forma como ocorre nos Direitos Autorais, onde a criação é propriedade de uma inspiração.

Mas que rolo de artigo é esse ? Qualidade x Fusca x Atributo x Alma ? Que loucura.

Caro leitor, para entender qualidade, é preciso perceber, que a questão não está atrelada ao produto, mas intimamente ligada à pessoa que analisa o produto. O atributo qualidade é portanto PESSOAL E INSTRASFERÍVEL, como um cartão de crédito. A qualidade vêm de dentro da pessoa, está relacionada às expectativas e o conhecimento da mesma.

O fator econômico participa na decisão sobre a qualidade de um produto, mas não é determinante. Pois muitas vezes a pessoa adquire um bem, mas deseja outro “melhor” com mais “qualidade”.

Qualidade assim é subjetivo. É próprio de quem adquire e, ao adquirir, o “cliente” está aceitando “os termos de uso” analisando, os benefícios oferecidos e calculando o retorno do item adquirido. Portanto, não podemos esquecer jamais que qualidade não é atributo do produto, mas da pessoa que está analisando uma compra.

Se não fosse assim, não haveria diversidade de produtos, para a mesma utilidade, bastaria UM, tecnicamente perfeito.

Quando aceitamos hoje que qualidade é obrigação e não diferencial, estamos focando o contrato, os termos de uso de um produto. Ou seja, o cliente deve ter seus requisitos satisfeitos para poder afirmar que obteve qualidade em sua compra.

Trazendo esse tema para Indústria Gráfica, vamos à uma única pergunta: Um panfleto, impresso em preto (uma cor), na “multilith”, em papel tipo jornal, com pré-impressão em papel vegetal, possui qualidade ?

Me arrisco a dizer que possui a mesma qualidade de um panfleto feito em papel couché, desenvolvido pela “agência de propaganda”, com fotos maravilhosas e pré-impressão em CTP, usando a mais moderna retícula existente em uma Heidelberg Speedmaster oito cores + verniz.

Pois qualidade como já percebemos não é o atributo do “panfleto”, mas do cliente !

Então, para praticar Qualidade na sua Gráfica, é muito simples. Basta atender ao cliente, da forma que ele pediu, no prazo que ele quer, com o custo combinado. Pronto! Isso é qualidade.

É importante também entender que os produtos possuem atributos que o cliente não precisa conhecer, mas fazem parte do mesmo, possibilitando que o produto cumpra sua função.

Um exemplo: O cliente não precisa especificar que o panfleto tem que ser "cortado no esquado". Ele pode ser feito em papel jornal (foi o cliente quem pediu), mas não pode ser cortado "torto".

E você ? Já se decidiu ? O fusca tem qualidade ? Sua empresa tem qualidade ? Boa sorte, pratique a verdadeira qualidade e atenda bem seu cliente.



1 – ciência que estuda os mercados, é apenas uma das muitas definições existentes para o Marketing.
pesquisa da história do fusca:
www.wikipedia.com.br;
www.exactaexpress.com.br/historiadofusca.htm,
http://www.fuscaclube.com.br/historia.htm

ISO 9001 na indústria Gráfica

Tive a felicidade de participar ativamente do processo de implantação do sistema de Gestão da Qualidade na Viena Gráfica & Editora. O Sucesso do SGQ dessa empresa está vinculado ao empenho e do comprometimento das pessoas que fizeram parte do grupo da qualidade. A participação e o envolvimento da equipe é o que diferencia um sistema de gestão "de brincadeirinha" de um sistema de gestão verdadeiramente eficaz e funcional.

Existe somente um sistema de gestão ISO9001, aquele em que a grande maioria dos colaboradores são de fato colaboradores e se empenham na busca pela melhoria constante. A melhoria pode ter origens em necessidades profissionais especificas de um setor ou função. Porém, uma vez que os processos estão interligados, melhorar a condição de trabalho de uma única função, corresponde ao requisito mais importante da norma: a base da melhoria constante !

A indústria Gráfica é um setor que vem se profissionalizando em data recente. A chamada Industria Gráfica, do ponto de vista gestão profissional, é algo novo. O desafio maior é transformar o gráfico em gestor do seu negócio (fazendo com que ele deixe de ser: comprador, vendedor, líder de impressão, entregador - tudo ao mesmo tempo). Diante da grande quantidade de variáveis existentes nesse negócio, comprovar ao empresário, o verdadeiro "ganho" que existe por trás de um sistema de Gestão da Qualidade profissional é um grande desafio.

As gráficas, ainda que pequenas, precisam começar a "pensar como indústrias" saber controlar os custos e determinar valor em seus processos, nós precisamos agregar valores aos "produtos" (serviços), de forma que, o "pintar o papel", deixe de ser o fundamental no negócio.

"Pintar papel" qualquer empresa de cópias faz ! Saber como pintar esse papel e, ao mesmo tempo, obter lucro e sustentabilidade em seu negócio, são coisas muito diferentes. É aí que um sistema de gestão, baseado na norma ISO9001 pode ajudar. Um sistema de gestão baseado em norma internacional não quer dizer que o mesmo precisa ser certificado e contar com auditorias de um organismo de certificação (onde o custo pode inviabilizar a idéia), mas o gráfico pode estudar seu negócio e buscar apoio junto ao SEBRAE para que a gestão seja eficiente, ainda que sua empresa não seja certificada.

Portanto, é muito importante dizer que as gráficas podem ter um sistema de gestão adequado ao seu porte e faturamento, não sendo obrigatória a certificação. Trabalhar baseado em normas e estabelecer um sistema de gestão, não estão atrelados à certificação (objetivo final), mas à melhoria da gestão do empreendimento, sendo que o mais importante não é ser certificado ISO9001 e sim, possuir uma empresa bem gerida, que proporciona longevidade e ganho aos colaboradores e cotistas.

O caminho é difícil, mas os atalhos não compensam....